專案管理創造一日圈 高鐵工程成功背後推手

有人日以繼夜的在為台灣的PMP們無私付出。請看「 擁有數十位PMP，見証高鐵成功案例」

圖片說明：

圖片1：台灣國際專案管理師協會副理事長劉開國,PMP(左)與高鐵副總經理謝致德(右)合照

民國96年1月，全球最大的BOT案台灣高速鐵路完工，這是繼台灣十大建設後，最大的交通建設工程，不僅為台灣的交通寫下空前絕後的輝煌歷史，更讓台灣的一日生活圈成型，繼世界第一高樓101後，為台灣PMP專案管理應用實例寫下新的里程碑。

台灣高鐵公司工程處副總經理謝致德表示，不管從在任何標準來看，這都是一項了不起的成就，這項大型的BOT計畫，不僅計畫龐大複雜，涉及不同專業領域（包括工程、財務、保險及法律等），且又為國內第一個BOT專案，正因這是一場全國矚目的BOT案，必須要和時間競賽，如不能如期完工，影響的不只是營運，還有地方經濟圈發展。因此高鐵擬定專案管理的手法（涵蓋九大知識領域）及發包策略，控管所有的品質及風險。

台灣高鐵以「國際標」方式，網羅全球最優秀的人才，全案共有28個團隊參與投標，由國內外大型營建公司合作來聯合承攬，藉以引進國外大型工程管理能力，各團隊都擁有專案管理專業人才，如國際專案管理師PMP，以確保高鐵工程之施工品質；而台灣高鐵公司也網羅來自22個國家的專業人才，投入高鐵工程的興建與品質管理。

謝致德表示，當時有日本、德國、美國、英國等大型營造商，語言的隔閡、文化的衝突，光是溝通及磨合就有困難，而設計團隊與工程團隊要在同一平行線上，共同運作這一起大型工程。其困難度及磨合期可想而知。

尤其，對高鐵專案而言，所有完成的土建工程必須合乎安全要求，並容許高速列車在各種不同的結構（高架橋、隧道、路堤及路塹）上進行安全的高速運轉。設計必須要依循一定的標準，有必要由合約來規範。

專案管理在此時發揮了抽絲剝繭的功能，計畫主持人站在所有專案的制高點，在專家諮詢的協助下，先做好風險規劃，並了解所有的風險種類、大小及應變措施。也就是層層理出所有工程中會出現的問題，事先做好預防措施。

謝致德表示，這有史以來最大的工程標案，所用的專案管理手法絕對也是國際級的，從初期的計劃階段、時程管理、成本管理、工程管理、品質管理、合約管理與風險管理，高鐵透過嚴密的規劃與切實的執行，逐步落實在每個階段中。

台灣國際管理師協會副理事長劉開國PMP表示，高鐵把專案管理的精神發揮在每個細節中，才能成就這一樁大型工程，這已不只一門工程顯學，更是一門人人都需學習的社會學了。

發稿人：社團法人台灣國際專案管理師協會 第二屆 理事長 周龍鴻 roger, PgMP 0933-350651 PMSuccess@gmail.com 會址: 804 高雄市鼓山區建榮路158號

媒體聯絡人：社團法人台灣國際專案管理師協會 陳麗琇

TEL:07-588-8028 , Mobile: 0926-989439

ellyc@mail.nsysu.edu.tw

註1: 台灣高鐵簡介

為連結台灣西部各縣市及台北、高雄、台中三大都會區的高速鐵路系統，路線全長345公里。於2007年1月5日通車後，逐漸成為台灣西部重要的長途運輸工具之一，亦為台灣軌道工業指標。目前每日南北向班次為依尖離峰各有128、132或140班次，每日客運量約8.5萬人次，且累積載客量已突破3,000萬人次；進入營運成熟期後，估計每日客運量可達32.3萬人

註2: 社團法人台灣國際專案管理師(PMP)協會簡介：屬內政部正式立案的全國性社團，會員約1000位PMP會員分佈在全國各地區，半數以上集中在台北地區。以推動專案管理知識體系，讓專案管理知識深入台灣各領域及重大建設專案為宗旨。

http://www.ITPM.org.tw

發展專案時程實務技巧

專案經理/人員在安排時程上常會面臨的問題不外是安排好專案的時程後，面臨初步的專案時程比當初預期的時程來得長，或是合約規定的時間不合理，只好將專案的時程重新安排或重新的估算(壓縮)來符合專案時程上的限制。
現在提供一個科學的方法(實務的經驗)來協助專案經理/人員解決這類的困擾(前題是專案經理/人員已經了解專案時程的工具定義)。這個方法總共有4個步驟：
1. 找出專案的要徑(CPM; Critical Path Method)。可使PMIS(Project Management Information System;專案管理資訊系統)協助。
2. 判別要徑上活動的關係(強制依存關係、刻意依存關係、外部依存依存關係或資源依存關係)。
2.1 強制依存關係：可用提前(Lead)後續活動的方法達到類似快速追執法(Fast tracking;平行作業)的效果。
2.2 刻意依存關係：可用縮程法(Crashing)增加該活動的資源來趕工、要求該資源加快工作或增加工作時間，以達到縮短活動時程的效果。
2.3 刻意依存關係：還有一個方法可以用來節省專案的時程，那就是使用快速追執法來將這些活動以平行作業的方式來安排。解決方式就是將這一類的工作分配給不同的資源來平行(同步)的分別執行。
2.4 外部依存關係：這一類的活動因為是專案可以掌控範圍外的必要活動所以通常没法加速該活動，如：申請施工許可證、申請產品符合某規範的證明。但是如果該活動的執行單位具快速服務的流程，則有時可以多一些花費(別想歪了哦!)，走快速辦理的流程，請該單位以最速件辦理。
2.5 資源依存關係：如果活動受限於某資源而造成時程過長、延誤或無法如預期時間(準時)開始，可以更換更適當的資源來從事該活動，除非該資是唯一可以選擇的資源。
3. 利用資源撫平(Resouce Leveling)的技術找出過度使用或閒置的資源
3.1 過度工作的資源：將其工作合理化，如：使用延後(Lag)的技巧來錯開某資源同一時期的重疊工作。
3.2 閒置的資源：將其未達使用率時段的工作增加；如：調度該資源去支援過度工作的資源。
3.3 將非要徑活動上的資源調度部分的使用率來支援要徑上的活動，如此可以協助要徑活動趕工並縮短時程，雖然該非要徑活動的時程因為資源的使用率不足而造成落後，但只要是浮時(Float)未被耗盡，仍然是不得已而可用的方法。
4. 檢查專案的時程經以上步驟調整後的時程應該可以符合專案的時程限制了，如果仍然太長則回到步驟1重新來過。因為有時專案的要徑在此時會改變或要徑本來就不只一條，所以我們要再針對要徑上的活動來努力。

注意事項
1. 因為要徑是專案從開始到結束最長的路徑，該路徑上的活動如果變短，專案必然受益(提前完成)，反之，該活動時程耽誤或延長，專案就會受害(延遲完成)，所以專案經理/人員一定要能夠判斷專案的要徑。
2. 要能夠判斷專案活動間的關係及其必要性，除非專案經理/人員非常有經驗，否則應該與該活動的負責人一起來安排/判斷活動間的關係及估算適當的時程。
3. 當調整非要徑活動的使用率；調度該活動的資源來支援要徑的活動，可以縮短專案的時程，而且成本也不一定會增加，因為是自己專案的資源，比較不會有資源的限制(要用該資源時，該資源没有空)，但需要專案經理/人員有足夠的經驗及使用PMIS來協助才比較可以面面俱到。

*上述提及專有名詞(藍色斜體字)定義請參考PMI PMBOK 3rd。

範本-專案組織通訊錄

專案管理新書介紹 – The Practice Standard for Scheduling

PMI最近出了一本名叫「The Practice Standard for Scheduling」(排程的實務標準)的書籍(以下簡稱：該書)。
有效的排程及時間管理是專案成功的或失敗的關鍵因素，因此PMI(美國專案管理協會)推出該書，介紹有效排程的方法。試圖將成功的排程實務整理，讓專案人員可以參考別人成功的經驗，提高專案管理的信心及成功的可性。該書介紹的時程組件及通用的時程發展實例，對我們專案的計畫、執行、控制及與利害關係人溝通非常有用。
該書也介紹了一個評估的工具，協助我們了解時程模型內的時程組件及專案需求的對應程度，並且還有建議。
如果對於PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 中提及的專案時間管理想要知道實務上的應用參考，可以到PMI網站上下載該書參考(以前PMI會員是免費，今年-2007起要收費的)。
該書是PMI實務計畫系列的其中一本書，之前已經出版了有關分解結構(WBS; Work Breakdown Structure) 及實獲值管理(EVM; Earned Value Management) 的實務標準，相信未來會有更多與各領域(Knowledge Area) 的實務標準出版；不只如此，PMI也會長期維謢該書的內容，持續的推出更新的版本。

以上資料來源PMI; PM Network May 2007